В индустрии общественного питания крепчает кадровый кризис: рестораны и кафе сталкиваются с острой нехваткой персонала и рекордной текучестью кадров. Традиционные методы управления – от строгой дисциплины до обещаний отдаленного карьерного роста – плохо работают с сотрудниками поколения Z. Многие из них не задерживаются надолго, если не ощущают смысла в работе и уважительного отношения: компании вынуждены искать новые подходы к найму и мотивации. В этой статье расскажу, как мы отбираем и удерживаем зумеров, действительно готовых трудиться.

Ожидается, что к 2030 году поколение Z составит около 30% рабочей силы в мире. Только вот стандартные схемы найма и мотивации, рассчитанные на другие поколения, не удерживают зумеров. Увольнения бьют рекорды, особенно в сфере общепита: здесь годовая текучесть персонала может достигать 200%. Иными словами, компании ежегодно теряют практически весь младший состав и вынуждены нанимать линейных сотрудников снова и снова. Цифры наглядно показывают, что традиционный подход к работе с зумерами просто исчерпал себя.

Причина – во взаимном непонимании ожиданий. Зумеры выросли в других условиях: ценят гибкость, поэтому готовы менять работодателя, как только перестают видеть для себя пользу. В результате общепит и другие сервисные бизнесы испытывают дефицит молодых кадров, конкурируя не только друг с другом, но и с другими индустриями. Например, с курьерскими сервисами, где условия зачастую выгоднее. Чтобы закрыть вакансии и удержать новых сотрудников, компаниям необходимо учитывать ценности и мотивацию нового поколения – иначе кадровый голод будет только усиливаться.

Работодатели стереотипно считают молодежь ленивыми и избалованными работниками.
Потому что зумеры требуют гибких условий, которые иногда готовы отстаивать с боем,
а в случае поражения – просто уходить. Наш опыт показывает, что при правильной мотивации
молодые сотрудники способны трудиться упорно, целеустремленно и ответственно.

Главное, что ищут зумеры:

Столкнувшись с реалиями, мы выстроили процесс подбора сотрудников как многоступенчатую воронку найма. Цель – отсеять случайных и немотивированных кандидатов еще до приема на работу, оставив только тех, кто действительно заинтересован и разделяет ценности компании. На работу в кофейню приходит самая разная молодежь. На одном конце шкалы – нарушители любых правил, на другом – застенчивые умницы. Каким же мы видим идеального кандидата? У нас есть собирательный образ: нужен кто-то вроде Гермионы Грейнджер. Конечно, необязательно быть 14-летней отличницей, я имею в виду скорее умного и увлеченного человека, дисциплинированного и ответственного, воспитанного в общении с людьми. Часто наши лучшие бариста – разносторонние ребята: кто-то занимается творчеством, кто-то увлекается аниме или музыкой, у многих яркий стиль. Главное, чтобы при всем своем творческом начале человек сохранял трудолюбие и уважение к правилам. Именно такую «Гермиону» мы и ищем в каждом соискателе.

Работа с удержанием и формированием лояльности сотрудников может начинаться еще на этапе создания странички с вакансией. Здесь мы учитываем потребности рынка: например, подчеркиваем, что готовы обсуждать гибкий график и готовы взять сотрудника без опыта аналогичной работы.

Наш процесс отбора новых сотрудников состоит из нескольких этапов:

Стандартный подход «взяли первого встречного – сразу на смену» здесь не работает: требуется больше этапов отбора, но результат того стоит. Успех наших усилий измеряется, прежде всего, цифрами по удержанию. За последние шесть месяцев текучесть среди стажеров, а в контексте быстрых увольнений именно они – группа риска, не превышала 3%. В прошлом месяце мы наняли 40 человек, а попрощались только с 0,5%.

Ошибки в найме в любом случае неизбежны, но именно признание того, что это возможно, позволило нам минимизировать риски. Кроме того, мы полностью делегировали решение о найме управляющим и каждая проблема теперь превращается в дополнительный тренинг для них, прохождение которого стало обязательной частью аттестации. Чтобы HR-стратегии не разнились от кофейни к кофейне, управляющие проходят внутренний курс, который помогает синхронизировать процессы найма и сделать команды на разных точках похожими.

Когда новый сотрудник выходит на работу, ключевая задача – удержать его в первые месяцы, пока формируется лояльность. Здесь важен системный подход.

Обучение кандидата начинается задолго до первого рабочего дня – еще между собеседованиями. После успешного прохождения первого этапа интервью соискатель получает тестовое задание: изучить техкарты и познакомиться с брендом. Результат этой домашней работы проверяется на втором очном собеседовании – так мы сразу оцениваем мотивацию и способность кандидата к самообучению.

После трудоустройства к каждому новичку прикрепляется опытный наставник – старший бариста или менеджер точки. Нынешним стажерам везет еще больше: в условиях череды открытий новых кофеен с каждым из них может работать до четырех человек. В арсенале наставников – детально проработанные чек-листы, которые исключают пробелы в программе обучения. Система адаптации работает на нескольких уровнях: практические навыки осваиваются непосредственно на рабочем месте под контролем наставника, а теоретическая база закрепляется в учебном центре. Специализированные курсы по сервису, пищевой безопасности и работе с оборудованием дополняют картину профессиональной подготовки. Регулярная обратная связь с менеджером по итогам первой недели и месяца позволяет корректировать процесс и отвечать на все возникающие вопросы.

Когда становится ясно, что сотрудник не справляется, в команде действуют без промедления. Открытый разговор с человеком – первый шаг к решению проблемы. Период испытательного срока как раз и предназначен для взаимной оценки. Если совместная работа не складывается, расстаются по обоюдному согласию с детальным объяснением причин. Такой подход превращает неудачный найм в точку роста для обеих сторон.

Эффективность этой стратегии подтвердил реальный кейс. Когда внепланово открылась кофейня в офисе ВК, мы предложили летнюю работу бывшим сотрудникам – четверо из шести человек вернулись в штат. Такая статистика красноречиво свидетельствует о том, что даже при расставании компания сохраняет репутацию справедливого работодателя.

После того как молодой сотрудник вошел в курс дела, важно продолжать поддерживать его вовлеченность. Здесь большую роль играет стиль управления, важно выстроить дисциплину на основе доверия, а не страха. Руководителю не нужно контролировать каждый шаг и отчитывать команду по мелочам – вместо этого имеет смысл доверить сотрудникам исполнение обязанностей и ожидать от них ответственности взамен. Если же случается ошибка, то рассмотреть ее стоит прежде всего как повод обучить, а не наказать. Такой подход отвечает мировоззрению поколения Z: молодые люди не признают авторитет «начальника» только по должности и не терпят давления. Для них руководитель – скорее наставник и партнер по общему делу, чем командир.

Такого подхода придерживаемся и мы, но справедливо отметить, что в бизнесе есть и четкие правила, без которых не выжить на рынке. В частности, для нас это опоздания, нарушенный рецепт или грязный рабочий стол – все это влияет на общий результат. Поэтому мы выстроили прозрачную систему дисциплины и называем ее системой «желтых карточек». Как это работает? Если сотрудник совершает серьезный проступок или систематически нарушает правила, он получает предупреждение – ту самую желтую карточку. Это фиксируется официально: проводится беседа с разъяснением сути нарушения.

Одна желтая карточка – не приговор, мы всегда даем шанс исправиться. А вот три – уже фатально. Проще говоря, если работник трижды наступил на одни и те же грабли, нам придется с ним расстаться. До красных карточек, к счастью, доходит редко. Обычно само наличие понятных границ дисциплины отрезвляет: ребята знают, что можно, а что нельзя. И важно: правила едины для всех – от стажера до управляющего. Это создает ощущение справедливости: никто не хочет работать там, где своим все прощают, а чужих сразу выгоняют. У нас же единый стандарт: предупредили раз, второй, третий. Дальше: «Извини, мы не сработались». Зато те, кто остается, понимают, что всегда могут рассчитывать на команду.

Возьмем самый частый случай – опоздания. Казалось бы, подумаешь, задержался на 10 минут. Но в реальности утреннее опоздание превращается в снежный ком проблем. Пока один сотрудник начинает спринт от ближайшей остановки, его коллега в одиночку пытается запустить всю кофейню на скорости х2: настроить кофемашины, проверить поставки, проконтролировать температуру в холодильниках. Полтора часа подготовки сжимаются до критического минимума, а в семь утра к дверям уже подходят офисные работники за первым эспрессо. Один опоздавший ставит под удар весь день – и репутацию заведения, и нервы команды. Поэтому мы не штрафуем за минуты, мы создаем систему, где каждый понимает свою ответственность перед товарищами.

Молодым людям важна не только зарплата, но и социальный аспект. На собственном опыте мы поняли, что зумеры вливаются в команду быстрее через совместные тренинги и неформальные мероприятия – выезды, празднования, командные соревнования, тренировки в рамках бегового клуба.

Также это могут быть внутренние мероприятия, например, небольшие вечеринки после закрытия, празднование дня рождения кофейни, дегустации новых напитков, совместные выезды на природу. Зарядиться энергией от команды ребята могут на ежемесячной встрече – их мы проводим в первое субботнее утро каждого месяца. А найти себе новых постоянных гостей получится на каппингах, где команде удается плотнее общаться с кофейной «аудиторией». Любое неформальное общение сближает: бариста из разных точек знакомятся, обмениваются историями – мы хотим, чтобы каждый работник мог найти в проекте не просто приятеля, а настоящего друга.

Здесь важно и прямое вовлечение руководителя. Личное знакомство с командой, интерес к их работе и регулярное общение. Я, как партнер, знаю большую часть команды, регулярно с ними общаюсь. Периодически заглядываю на смены просто поговорить, спросить, как дела, что можно улучшить, а еще всегда знакомлюсь с новенькими, если вижу незнакомое лицо за баром. Плюс, у компании есть открытые каналы общения – внутренние чаты, встречи с топ-менеджментом, где любой сотрудник может задать вопрос или предложить идею.

Наконец, один из ключевых факторов удержания – возможность развития внутри компании. Поколение Z отличается нетерпеливостью в карьерных вопросах: так, около 70% молодых специалистов ожидают повышения в должности в первые 1,5 года работы. Если возможности расти нет, молодые сотрудники начинают искать новое место. Мы решаем эту проблему за счет горизонтального и вертикального продвижения. С самого начала мы даем зумерам понять: успехи будут замечены и вознаграждены. Компания предпочитает выращивать менеджеров из внутренних кадров – у каждого бариста есть шанс вырасти. Новым сотрудникам мы ставим посильные цели и по мере выполнения повышаем уровень ответственности. Например, через несколько месяцев перспективному работнику могут доверить обучение стажеров или ведение учета запасов. Многие талантливые бариста уже через год становились старшими смены, рекрутерами, а затем управляющими своих кофеен – такой карьерный лифт вполне реален при достаточном старании. Эти истории успеха служат мощной мотивацией: видя примеры коллег, зумеры верят, что и их собственные усилия приведут к повышению.

Найм зумеров – это не просто вопрос привлечения молодых кадров, а целая философия управления персоналом. Недостаточно проводить формальные опросы удовлетворенности, а замеры эффективности новых инструментов не стоит заменять дружеским «как смена?». Ключ к успеху лежит в системных изменениях: после обработки обратной связи необходимо корректировать и совершенствовать рабочие процессы.

Продолжаем традицию разбора смет. На очереди наша юбилейная 20-я кофейня на Садовнической набережной.

Важный нюанс: Просчитывая модель кофейни, мы понимали: если будем привлекать больше 22 млн, то не покажем модельную доходность инвесторам. При этом понимали, что есть серьезный риск превысить смету, так как год назад кофейню на Усачёва с такой же площадью мы построили за 26 млн.

Но мы верили в локацию и взяли ответственность на себя: решили, что любой перерасход сверх плана покрываем из собственных средств.

Учитывая всё описанное выше, вылет на 1,2 млн считаю победой. И победой прежде всего Артёма, нашего менеджера по стройке.

Тут ещё стоит сказать, что мы практически полностью убрали из сметы ФОТ. То есть обучение проходило на других точках, тоже за наш счёт. Поэтому реальный перерасход по смете примерно 2 000 000 ₽.

Много было сделано по оптимизации. Спасибо команде дизайна, что шли на диалог, ведь первоначальная смета переваливала аж за 25 млн.

Сроки: от чертежа до первого гостя

Весь процесс занял 6,5 месяцев:

• 2,5 месяца — разработка комплекта чертежей и рабочей документации.
• 4 месяца — сама стройка.

Для объекта площадью 120 м², с учетом удлинённой коммуникации с командой проектирования из-за оптимизаций, это тоже однозначно победа.

Стоило ли оно того?

Проект сложный.
Проект достаточно долгий.
Потрачено огромное количество нервов, времени и сил.
Но оно того стоило.
С первых дней кофейня вышла на 130 тыс. ₽+ выручки, что точно превзошло все ожидания.

Только вперёд! Всё только начинается!

Пока новая кофейня на Садовнической набирает обороты и радует первых гостей, разберём смету предыдущего открытия на Красной Пресне.

Кажется, что в смету попали, всё хорошо, но...

Кофейню мы подписывали в конце сентября 2025 года. Смету формировали сразу после подписания, по ценам ещё прошлого года, а в этом году всё ощутимо выросло: и оборудование, и материалы, и работы в СМР. Плюс была очередь на проектирование, и мы простояли дополнительный месяц, что тоже легло в смету, то есть в аренду.

Варианта два:

1. Привлекать дополнительные средства и увеличивать кредитную нагрузку, что ухудшает финальную экономику.
2. Покрывать недостаток из своих средств.

Мы выбрали второе и по итогу доинвестировали в обучение персонала из собственной прибыли открытых точек (обучали там дополнительно). Также доинвестируем в операционный убыток первых месяцев на старте, если он возникнет (обычно он также заложен в смету).

Там, где мы доинвестировали самостоятельно или доинвестируем в будущем, стоят нули.

Общая сумма доинвестиций порядка 800 тыс. ₽. Половина из этого — простой аренды, пока ждали старта проектирования, который не учли. Вторая часть — рост цен. Остальное смогли оптимизировать в процессе, за что низкий поклон Артёму, лидеру открытий.

Несмотря на все сложности с ценами и ожиданием чертежей, темпы работ на Пресне — это повод для гордости всей команды:

Итог: Чистое время стройки составило всего 47 дней (с учетом вычета 12 дней новогодних каникул). Для такого объекта построиться меньше чем за два месяца — это «вау-эффект» и огромная заслуга нашего лидера открытий Артёма.

Все усилия окупились. Сегодня кофейня вышла на стабильные 75–90 тыс. ₽ выручки, не за горами первые 100 тыс. ₽.

Иногда в комментариях пишут: «Ну окей, кофе вкусный. Но вкусный кофе есть везде. Почему у вас люди возвращаются?»

Хороший вопрос. И честный ответ: дело вообще не только во вкусе.

Наш кофе не про «вау» один раз. Он про удобство и привычку каждый день. И ключевое преимущество нашей бизнес-модели именно в этом.

Во-первых, ноль лишних действий. Нет касс, нет очередей, нет лишних диалогов. Открыл приложение, заказал, забрал. Когда кофе занимает 15 секунд внимания, мозг быстро решает: «Вернусь сюда».

Дальше: кофе под конкретного человека. Приложение помнит, что ты пьёшь, как часто и в какое время, и предлагает то, что тебе, скорее всего, понравится. Это не магия, это удобство, к которому быстро привыкают.

Кастомизация: ещё один фактор. Сделать крепче, без сахара, на альтернативном молоке, декаф, добавить протеин, коллаген или витамин D3. Ты не подстраиваешься под формат, формат подстраивается под тебя.

И, конечно, стабильность. Когда вкус, скорость и результат предсказуемы, возвращаться проще, чем менять привычку.

Мы продаём не просто чашку кофе, а привычку.

Когда бренд встроился в день человека, менять его сложнее, чем остаться. Вот откуда высокий ретеншен.

Не магия и не удача, а продуманная бизнес-модель, ориентированная на повтор и удобство.

Реалии открытия на стрите в зимний период

Предыстория.

Новая кофейня на стрите, с интенсивным пешеходным трафиком.

Площадь кофейни порядка 50 м² с небольшой посадкой.

По данным замера перед подписанием локации (лето / осень 2025 года):
Объем пешеходного трафика за день более 8 тысяч человек мимо двери.
Суммарный объем чеков у конкурентов в день более 900.

Исходя из просчета формируем модель:
На старте (в первые 3 месяца): 180–200 чеков в будни и 120–150 чеков в выходные.
В первые 6–9 месяцев: 280–300 чеков в будни и 200–220 чеков в выходные.

После открытия в первые дни получаем результат в 100–120 чеков, и это с учетом маркетинга (раздача стаканчиков, которые можно обменять на напиток).

Шок! Давно таких стартов не было

Успокаиваемся. Идем в перезамер рынка.
Трафик и количество чеков у конкурентов сохранились в том же объеме (даже несмотря на зиму).
Запасаемся терпением, продолжаем раздавать стаканчики, общаемся с гостями и на второй неделе марта выходим на модельные показатели первых трех месяцев.

Что повлияло на рост:

• Мы примелькались, люди стали замечать нашу кофейню, но их важно простимулировать зайти к нам. Бесплатный напиток, который можно получить, обменяв стаканчик и скачав приложение, — то, что нужно.

• Люди инертны. Мы в большинстве случаев ходим в одни и те же кафе, едим одну и ту же еду, садимся за один и тот же столик. Чтобы изменить паттерн поведения, нужен мощный стимул и повышенное удобство по отношению к предыдущему опыту (бесплатный напиток + отсутствие очередей благодаря заказу заранее через приложение — то, что нужно).

• Погода. Открываться на стрите, когда на улице снег с дождем и серая сырость, тяжело. Люди хотят быстрее добежать из точки А в точку Б, не поднимая головы, и не замечают, что происходит вокруг

Как мы прирастали в марте, можно увидеть на скрине.
Также по среднему чеку видно, где мы раздавали бесплатные напитки, а где нет.

Спасибо команде кофейни за классный сервис!

Спасибо Ярославу, лидеру кофейни, за вовлеченность!

Кстати, Ярослав изначально пришел к нам на позицию ассистента в отдел развития и занимался замерами трафика. Очень рад его росту! Ярик, ты красавчик!

И, конечно, спасибо Ярославу — маркетологу (другу Ярослава-управляющего из абзаца выше) за эмоциональную, вовлекающую раздачу стаканов!

Следующая отсечка: 300+ чеков и 130 тыс. ₽+ выручки! Работаем!

В инвестициях всё проще, чем кажется, но сложнее, чем хочется. Есть базовые вещи, которые либо защищают деньги, либо их быстро сливают.

Собрал короткий список из практики.

Изучать базу.
Если нет понимания, чем отличается фиксированная ставка от плавающей, это уже риск. Пара книг и разбор кейсов перед первой сделкой окупаются.

Вкладывать только свободные деньги.
Если есть шанс, что эти деньги понадобятся в ближайшее время, лучше их не трогать. Сначала закрываются базовые расходы и формируется подушка.

Иметь горизонт не меньше 3-5 лет.
Краткосрочные движения непредсказуемы. Когда рынок падает на 30-40%, те, кто фиксируют убытки, теряют деньги. Те, кто ничего не делают, чаще всего отыгрывают падение через год-два.

Диверсифицировать.
Несколько компаний из разных сфер, плюс облигации и валюта. Никогда не угадаешь, где будет следующий удар.

Фиксировать прибыль частями.
Рост на 30-50% уже повод вернуть вложенное. Дальше работать психологически проще.

Лезть в то, что непонятно.
Если бизнес нельзя объяснить за полминуты, это не инвестиция, а ставка.

Принимать решения на эмоциях.
Когда вокруг шум и советы сыпятся со всех сторон, лучше сделать паузу. Спокойные решения почти всегда точнее.

Брать кредиты под инвестиции.
Плечо усиливает не только рост, но и падение. И во втором случае это ощущается намного сильнее.

Ставить всё на одну идею.
Даже самые надёжные компании могут резко просесть. Это уже не раз происходило.

Если коротко: в инвестициях выигрывает не самый умный, а самый дисциплинированный.

6 июня встречаемся в парке Сокольники на большом летнем забеге Дринкит.

Раннее летнее утро, зелёный парк, музыка, кофе, медали и сотни людей, которые любят движение, город и живые встречи.

В этом году забег проходит совместно с фондом ОРБИ — фондом борьбы с инсультом. Часть средств с регистрации будет направлена в поддержку фонда

Что вас ждёт:
• дистанция 5 км
• стартовый городок с музыкой и активностями
• кофе и напитки от Дринкит
• медаль каждому участнику
• летняя атмосфера и большое комьюнити Дринкит

6 июня
Старт в 9:00
Парк Сокольники

Забег подойдёт и для тех, кто регулярно бегает, и для тех, кто просто хочет провести красивое летнее утро вместе с нами.

Количество мест ограничено.

Регистрация: https://orbitaorbi.ru/campaign/blagotvoritelnyj-zabeg-06-iyunya-v-sokolnikah/